الفكرة في جملة
أسلوب القيادة هنا يعني قادة يتصفون بالتواضع ويحولون الأنظار عن إنجازاتهم الشخصية نحو الفريق والمؤسسة.
كيف تستخدمها؟
- راقب خطابك واعرف ما إذا كنت تكرر مع الكلمات “أنا” أو “كان الفضل لي”. كلما زاد استعمال “أنا” قل احتمال أن تكون قيادتك متواضعة.
- قبل كل اجتماع أو تقرير، حدد عنصرين تطرحهما باسم الفريق أو العملية بدلاً من نفسك.
- اطلب بانتظام أن يروي آخرون كيف ساهموا: اختر سؤالاً ثابتاً مثل “ما الذي أنجزته هذه الفكرة أنا/نحن؟” واطلب إجابته في كل ملخص.
- عندما يُنسب نجاح إلى شخص واحد علناً، صحّح الصيغة فوراً لتحويل الفضاء العام إلى “نحن” واذكر مساهمات محددة لأعضاء الفريق.
- قيّم قرارك قبل التوقيع: هل هذا القرار يعكس مصلحة المؤسسة أم رغبة في إبراز دورك؟ اعطِ الأولوية لنتائج العمل على حساب إبراز الذات.
مثال قريب
في نهاية كل أسبوع، يجتمع فريق صغير لمراجعة تقدم مشاريع مشتركة. بدلاً من أن يبدأ مدير المشروع بعرض إنجازاته، يفتح الاجتماع بطلب من كل عضو أن يذكر خطوة واحدة حققها الفريق أو عقبة أحبطها وكيف تجاوزوها. حين يكشف أحد أعضاء الفريق عن حل اقتُرح أصلاً من زميل، يكرر المدير الفكرة باسمه ويشيد بمساهمة الزميل علناً، ثم يطلب من الفريق اقتراح تحسينات لتنفيذها على نطاق أوسع.
حدودها
التواضع كنهج قد يكون مضللاً أو غير كافٍ إذا:
- استُخدم كسترٍ لضعف في اتخاذ القرار: التواضع لا يعفي القائد من مسؤولية الحسم عند الحاجة. التجنب الدائم للظهور قد يؤخر خطوات حاسمة.
- اعتُبر نقصاً في الرؤية: فريق يحتاج توجيهاً واضحاً قد يتوه إذا لم يعرض القائد رؤيته وشجاعته في تحمل المخاطر.
- التواضع دون عدالة في توزيع الموارد: تحويل الأضواء لا يكفي إن ظلتحيز في تخصيص الميزانيات والمكافآت.
- ثقافة مؤسسية لا تُقَيّم الأداء بموضوعية: إذا لم تكن هناك آليات لتوثيق مساهمات الأفراد، قد تختفي جهود من يستحقون التقدير.
خطوة اليوم
في اجتماعك القادم، ابدأ بتخصيص دقيقتين: اذكر نجاحاً واحداً بصيغة “نحن” واذكر اسم شخص واحد ومساهمة محددة له، ثم اسأل صراحة: “من الآخر الذي يريد أن يبرز إنجاز الفريق هذا الأسبوع؟” سجل الإجابات وشاركها كرسالة فريق مختصرة بعد الاجتماع.